La réduction du temps de travail dans les établissements privés sanitaires, médico-sociaux et sociaux : les 35 heures à l’épreuve du passage

L’objectif général de l’étude était de mieux connaître les modalités concrètes de la réduction du temps de travail, d’en apprécier les impacts sur l’organisation du travail, l’emploi, la qualité du service rendu, les conditions de travail et de vie, et de prendre la mesure des difficultés rencontrées dans la conduite des projets. Cette étude a été réalisée à partir d’une quinzaine de monographies d’établissements retenus par le ministère. Des constats et entretiens réalisés, on peut tirer la synthèse suivante :

•  Partant d’un échantillon très hétérogène, l’étude a mis en lumière des pratiques organisationnelles fort diverses (modalités d’application, mode de négociation et de conduite de projet, autonomie individuelle et rigueur de gestion), ainsi que des stratégies différenciées (accords offensifs ou défensifs, approches de type économique, social ou organisationnel) ;
•  Cela dit, globalement le passage aux 35 heures a suscité une satisfaction générale chez les personnels concernés, due à l’accroissement du temps libre sans que les modalités de l’organisation ou les conditions salariales ne remettent cette satisfaction en cause ;
•  Mais cet enthousiasme est tempéré par la crainte, voire la perception d’une intensification des rythmes de travail, notamment aux extrémités de la journée, ou à celui des transmissions entre équipes qui se succèdent (problème du chevauchement) ; globalement, les temps relationnels sont jugés sacrifiés, les gains de productivité trop importants, les effectifs insuffisants, les cadres s’estiment débordés ;
•  Les changements organisationnels introduits ne sont pas radicaux, mais ils aboutissent à une complexification des organisations, à une juxtaposition de nombreux schémas horaires, avec les difficultés qui en résultent : coordinations à assurer, polyvalences à augmenter et mettre en place, gestion et comptabilités des temps à instaurer de façon rigoureuse, (notamment dans les cas de modulation - annualisation) ; surtout, ils rendent nécessaire de s’interroger sur la gestion des ressources humaines, sur les instruments de gestion en place, ainsi que sur le temps nécessaire à un apprentissage organisationnel progressif ;
•  Ces changements peuvent avoir des incidences sur la qualité de service offert, notamment par resserrement de la contrainte financière, et intensification des rythmes de travail ; mais ces effets restent pour l’instant marginaux, et il s’agit davantage de sacrifices faits sur le relationnel ou le supplément d’âme et de convivialité ;
•  Dans le même temps, cette mesure a permis le lancement d’une dynamique d’ensemble dans les établissements, qui a pu se traduire par la définition de projets mobilisateurs, ou par la relance du dialogue social ; mais cet avantage ne vaut pas quitus pour tout, et il mériterait probablement d’être soutenu par une réflexion gestionnaire plus affirmée ;
•  De fait, la gestion des temps individuels implique une réflexion sur les modes de coordination d’activités à caractère collectif : il faut dépasser l’approche juridique du temps de travail, et parvenir à repenser l’organisation du travail et les modalités de coordination qui la caractérisent, en intégrant dans la gestion de leurs ressources humaines les contraintes de la nouvelle réglementation et celles de leur activité. Le besoin se fait alors sentir pour la mise en place et l’utilisation de vrais instruments de gestion, pertinents et révélateurs, et pour une insertion plus étroite du corps médical dans les établissements de soins.